Jakie narzędzie jest najważniejsze w Twojej pracy?

Wstęp

Jest początek marca 2020 roku, inwazja Covid-19 na Europę. Za chwilę WHO ogłosi z pewnością pandemię tego wirusa, więc będzie bardzo nieciekawie. Kto może, kto rozumie, przygotowuje się mentalnie i “narzędziowo” do nowej sytuacji. Na menadżerów wszystkich stopni spadają lub wkrótce spadać zaczną dodatkowe zadania, wszystkie ASAP, większość ad-hoc, z dead-lineami na “za godzinę”. Przegrali w cuglach ci, którzy nie dostrzegają nadciągającego kryzysu, którzy nie wypracowali sobie za wczasu dobrych metod szacowania ryzyk i zarządzania kryzysowego, którzy bagatelizują lub nie potrafią antycypować możliwych scenariuszy rozwoju paniki, chaosu i zwątpienia…

…lubiłem w młodości czytać tak zaczynające się książki, czy oglądać filmy z takim intro. Dzisiaj jest troszkę inaczej, innego rodzaju literatura i multimedia mnie interesują. Mam już trochę doświadczenia jako menadżer, który musi załatwiać ciągle jakieś ważne sprawy, ale również, jako człowiek, który z natury jest trochę leniwy. Dodatkowo uwielbiam technologię, narzędzia, które dostarcza ta technologia, o ile są użyteczne i realnie pomagają mi w moich codziennych obowiązkach – tych służbowych, jak i prywatnych. 

I właśnie o takich narzędziach, a w zasadzie jednym z rodzajów, które mogą bardzo pomóc, chciałbym chwilę porozmawiać. I tak, wiem – to bardziej mój referat, monolog, bo to przecież artykuł, niemniej jak pozostawisz jakiś komentarz, wpis pod tym artykułem, nawet jeśli będziesz kontestował to, co poniżej napisałem, jeśli merytorycznie się odniesiesz, to uznajmy, że będzie to już rzeczona dyskusja.

Teaser

Nie chcąc Ciebie zniechęcać przydługim wstępem od razu chciałbym odpowiedzieć na pytanie opisane w tytule – możesz się nie zgodzić ze mną, niemniej z mojego doświadczenia wynika, że tym narzędziem jest: 

PLANER

zwany terminarzem, listą zadań, ticket-managerem, czy jakkolwiek jeszcze to ludzie nazywają. Czasami rzeczony planer przyjmuję formę asystentki lub asystenta, bywa wirtualny. O ile rzeczywiście korzystasz z realnego asystenta, czyli pomaga ci prawdziwy człowiek, to w zasadzie problem masz z głowy i możesz zakończyć czytanie tego artykułu. Do usłyszenia!

…ale skoro czytasz dalej, to najpewniej masz “nie-żywą” wersję takiego planera, tudzież nie posiadasz go w cale – konkretnie posiadasz nawet kilka, tylko nie używasz. 

Zatem co stanowi o tym, że takie narzędzie jest dobre, użyteczne, efektywne, bywa efektowne? Świadomie użyłem nazwy “PLANER”, żeby sama sugerowała pewną aktywność, oczekiwane działanie. Terminarz przechowuje terminy, lista zadań jest po prostu listą zapisków. Co innego planer, który planuje Twoje (w założeniu oczywiście) działania i aktywności. Można odnieść wrażenie, że taki podstawowy wymóg jest na tyle oczywisty, że każde narzędzie, które nazwiesz lub uznasz planerem będzie się nadawało do rozwiązywania Twoich problemów, będzie nieocenionym pomocnikiem i w zasadzie będzie zastępowało prawdziwego asystenta. Okazuje się, że nic bardziej mylnego – większość popularnych narzędzi tego rodzaju nie spełni twoich oczekiwań. Poświęć jeszcze chwilkę, a przekonasz się (mam nadzieję), dlaczego. 

Przenieśmy się jednak na chwilę w kontekst sytuacji opisanej na wstępie tego artykułu. Wyobraź sobie dwóch menedżerów:

Adam – 32 letni dyro w szybko rozwijającym się software-housie, opiekuje się 3 zespołami programistów, ma 3 kierowników projektów i 2 sprzedawców – łącznie powiedzmy 14 osób. 11 lat doświadczenia.

Ewa – 29 letnia menedżerka działu sprzedaży w agencji marketingowej, odpowiedzialna za 12 osób w swoim dziale, z których każda  dziennie obsługuje tematy, projekty, czy zapytania od 10 swoich klientów. 10 lat doświadczenia.

Prolog

Dzień pracy przed Apokalipsą u Adama wygląda tak, że ma rozplanowane spotkania cykliczne z liderami zespołów, osobno z kierownikami projektów i jak potrzeba, z handlowcami. Dodatkowo co poniedziałek robią sobie planowanie, a piąteczki spędzają na podsumowaniach i sprawdzaniu wyników. Wszystko ładnie w kalendarzach ułożone, zaproszenia do wirtualnych spotkań rozesłane., jednym słowem – ogarnięte.

U Ewy niby podobnie, ale nie do końca – Ewa, jak zresztą cały jej dział, korzysta z systemu CRM. System działa on-line – albo w chmurze, niech każdy sobie wybierze modniejszą wersję – zatem każdy z pracowników ma do niego dostęp o każdej porze, dane są zawsze aktualne. W CRM mamy kalendarz, terminy i spotkania również są w nim umieszczane, kontakty do osób zaproszonych są dostępne. 

Jest początek marca 2020. Wirus już jest na świecie, dotarł do Europy. WHO – no wiadomo, i tak dalej, i tak dalej… Rynki zaczynają lekko panikować, a skoro rynki, to przecież Klienci również. Rozpoczyna się chaos komunikacyjny… Centralka telefoniczna już zaczyna dymić, ikonki z ilością nieprzeczytanych wiadomości na komunikatorach zaczynają wyglądać, jak wyświetlacz wagi po Świętach Wielkanocnych, skrzynka mailowa już zapchana. Adam i Ewa przechodzą w tryb zarządzania prawie-kryzysowego. Oczywiście nie panikują, zaczynają systematycznie analizować napływające komunikaty, segregować, priorytetyzować, kolejkować. W końcu biznes, za który są odpowiedzialni musi dalej działać, ludzie powinni pracować, zadania same się nie „dowiozą”.

Szybko okazuje się, że problemy, z którymi dzwonią klienci, te, z którymi przychodzą współpracownicy, zaczynają stanowić „tylko” 50% całego koszyka zadań, którymi należy się zająć. Do tej pory było „jakby luksusowo”, bo w zasadzie nie było wielu innych spraw do zaadresowania. Były procesy, procedury, schematy działań – wszystko po to, żeby firma działała. Coś się zmieniło teraz… Coś doszło… Dużo tego doszło… Nagle okazało się, że oprócz dotychczasowych zadań, działań zajmujemy się jeszcze szumem informacyjnym z social-mediów, spekulacjami przy śniadaniu, plotkami na temat tego, w jakim kierunku zmierza epidemia. Dostajemy wytyczne, sugestie z „góry”, od mądrych ludzi, jakie środki bezpieczeństwa powinniśmy zapewnić, jakie komunikaty przygotować w tym kontekście do naszych klientów. Trzeba ludziom, pracownikom, odpowiadać rzeczowo na pytania, wątpliwości. Trzeba w końcu zorganizować stanowiska i nowe zasady pracy. Na domiar złego, klienci są coraz bardziej zdenerwowani, zdezorientowani sytuacją.

Ja radzą sobie nasi bohaterowie?

Akt I

Zacznijmy od Adama – Adam nie zmienił terminów w kalendarzu. Skrócił natomiast spotkania – mają być krótkie, treściwe, ludzie mają być przygotowani, w trakcie spotkania maksymalnie skupieni. To działa, bo ludzie Adama to inteligentni, zaangażowani i odpowiedzialni ludzie. Spotkania są naprawdę efektywne – agenda przygotowana, cel wyznaczony, tylko konkrety i „mięcho”. Podczas spotkań podejmowane są decyzje o działaniach koniecznych do podjęcie, skutkiem których ma być minimalizacja negatywnego wpływu sytuacji na projekty, na klientów, na kontrakty, również na jakość. Działa wszystko… no może nie do końca. Szybko okazuje się, że nie wszystkie wątpliwości klientów, pytania są omawiane, a każdy na swój sposób rozumie i interpretuje to, co należy zrobić, jak należy zrobić, dlaczego należy zrobić, kiedy należy zrobić i kto powinien zrobić. W najgorszej sytuacji jest jednak Adam, bo nagle zaczyna łapać się na tym, że zapomina o wysłaniu maila do ważnego klienta, akcja „siedź na tyłku, pracuj z domu” nie spina się w terminach, bo ktoś VPNów nie przygotował, nie uzgodniono narzędzi do komunikacji, klienci nie zostali poinformowani, ze najbliższe demo odbędzie się on-line, a analityk, to jednak nie dojedzie do fabryki. Dodatkowo zaraz będzie trzeba odnowić partnerstwo z dużym dostawcom technologicznym, a zaplanowane kursy stacjonarne są odwołane. Ludzie to muszą siedzieć w domu pod przymusem, czy to tylko zalecenie? Kto do cholery zawalił z powieszeniem plakatów, jak prawidłowo myć ręce w łazience? Adam zaczyna się denerwować, przeklinać, podnosić głos. Denerwuje się, bo ewidentnie coś mu umyka, coś jednak nie działa…

Akt II

U Ewy wcale nie jest lepiej – wyzwania dokładnie te same. W odróżnieniu jednak od Adama, nie widać po niej wzrostu negatywnych emocji. Sprzedawcy sukcesywnie kontaktują się z klientami – mają sporo więcej pracy teraz, bo prócz zaplanowanych zadań, muszą wciskać jeszcze dodatkowe aktywności. Niemniej jakoś sobie radzą. Plakaty w łazienkach jeszcze nie wiszą, ale przynajmniej wiadomo, dlaczego, gdzie utknął proces, kiedy się odetka oraz kto i kiedy będzie potrzebny do tego. Plotki, dyskusje – podobnie, jak u Adama – w kuchni można „skonfrontować” niemal wszystkie poglądy i rady. Praca zdalna – ważna rzecz – jeszcze jutro wszyscy są w firmie, bo IT nie skończyło jeszcze konfiguracji VPNów, ale chłopaki są solidni – obiecali na jutro skończyć i przeszkolić, to tak zapewne będzie. Handlowcy też jakoś inaczej prowadzą rozmowy z klientami – jakoś spokojniej, mniej emocji, ale za to konkretnie, bez przedłużania, bez tyłka zawracania – kiedyś będzie jeszcze okazja pogadać i pośmiać się. Same procesy się jednak za bardzo nie pozmieniały. Jeszcze jedna ważna rzecz była w całym „systemie” – ludzie Ewy nie zapominali o zadaniach. Jedno kończyli, a system sam, kontekstowo proponował zaplanowanie kolejnego. To dawało poczucie dobrze wykonywanej pracy, na najwyższym poziomie i redukowało stres.

Epilog

Skąd ta różnica? Inny charakter pracy powiedzą niektórzy, może inni klienci, może inny układ w firmie. Zarówno Adam jak i Ewa dysponują doświadczeniem, wiedzą. Są inteligentni i pracują z zaufanymi, zaangażowanymi ludźmi. Klienci podobni, może u Adama jest ich mniej, niż u Ewy, ale człek, to człek i emocjom nie poddaje. Wyzwania, zarówno pod względem ilości, trudności są bardzo podobne. Sprawy operacyjne, administracyjne – nie ma większych różnic. Osobowość menedżerów? Z pewnością ma to wpływ na styl pracy, balans emocjonalny itd.

Ja jednak postawię kilka tez:

  1. zasadniczą różnicę stanowi poziom skupienia i koncentracji na tym, co jest do wykonania
  2. rozproszone, często zduplikowane informacje stanowią realny problem
  3. słaba wizualizacja procesu i stanu jego realizacji indukuje niepotrzebną pracę
  4. nieznajomość procesu powoduje jego blokady
  5. do każdego zadania powinniśmy dobierać najbardziej odpowiednie narzędzia

Ewa i cały jej dział na codzień i w większości procesów korzystają z narzędzia typu CRM. Mają w nim zmapowane procesy sprzedaży, ułożone w lejki. Każdy lead, to proces – proces, który należy realizować i kontrolować zgodnie z założonym scenariuszem. Każdy proces obsługi klienta składa się z etapów i precyzyjnie zaplanowanych działań. Precyzyjnie oznacza, że osoba realizującą proces ZAWSZE wie:

  • co zostało już wykonane – kto, kiedy i jakie działanie podjął, jaki był wynik tego działania
  • co powinno się zadziać – kto, kiedy i jakie kolejne działanie zaplanował

Co ważne, wszelkie informacje o samym przebiegu procesu, ale również o kliencie, historii współpracy z nim, osobach kontaktowych itd. są zawsze pod ręką i w jednym miejscu. Pracownik przejmując obsługę klienta od kolegi, nie musi się zastanawiać, czy ma dostęp do notesu on-line z informacjami.

Każdy handlowiec Ewy wystarczy, że rzuci okiem na wizualną prezentację lejka i już wie, co się dzisiaj kręci. Szybki przegląd ogólnej sytuacji pozwala oszacować zakres pracy, a tym samym potrzeby, zasoby do jej wykonania. Alarmy, ostrzeżenia, zagrożenia – jeśli tylko proces jest dobrze zmapowany, wszystko jest na wyciągnięcie ręki, a w zasadzie w zasięgu wzroku.

Adam dysponuje dopracowanym terminarzem, który sprawdza się w codziennym reżimie pracy – alokacja bloków czasowych, przygotowane agendy, minutki po spotkaniach, szybkie potwierdzanie terminów lub ostrzeżenia o konfliktach w kalendarzu. Ustalony i przestrzegany system flagowania zadań pozwala ustawiać priorytety. Zadania cykliczne i powiadomienia – to przecież standard, znacznie pomagają Adamowi i jego zespołowi.

Same zadania zespół Adama ma szczegółowo opisane i wyestymowane w innym narzędziu – tzw. issue-trackerze. Zespół doskonale sobie z nimi radzi – planowanie i rozliczanie jest łatwe, tablica wizualizacyjna nieskomplikowana. Raporty robi się szybko sprawnie, nie trzeba nad nimi później siedzieć, żeby coś wartościowego wyciągnąć.

Zakończenie

Jak widać, znaczących różnic, na pierwszy rzut oka, nie ma między tym, jak pracują ludzie z Ewą, a jak z Adamem. Dlaczego zatem Adam nie do końca sobie poradził, jak kryzysik zapukał do jego drzwi?

  1. Ewa mogła być w pełni skoncentrowana na trudnej sytuacji, ponieważ była pewna, że narzędzia, które dotychczas stosowali, zdejmą z jej głowy rzeczy w danej chwili nieistotne. Ani ona, ani jej ludzie nie musieli tracić czasu, wypadać z kontekstu pracy nad danym zadaniem, zastanawiać się, jakie kroki w stosunku do klientów podjąć. Proces był ustawiony – wszyscy wielokrotnie trenowali zachowanie wobec trudnego klienta, wobec niespodziewanego kontaktu ze strony klienta. Co najważniejsze, wspierało ich w tym narzędzie CRM, które „samo” dbało, żeby przeplanować terminy rozmów, albo zarejestrować wynik niespodziewanej rozmowy. Ewa nie musiała zaprzątać sobie głowy pamiętaniem, że jak „odhaczy” rozmowę z klientem X, to kolejną musi zaplanować na „za dwa tygodnie”. Nie skupiała się na ciągłym poszukiwaniu informacji, z jakimi klientami już rozmawiała o sytuacji, a z jakimi jeszcze nie. Żadnych notatek „na boku”, żadnych wykreślanek na Sticky-notes. Narzędzie podpowiada właściwe działania uwzględniając kontekst samego procesu, jak i wymagań klienta zarówno bieżące, jak i przyszłe. Adam musiał o to wszystko zadbać sam – po każdym spotkaniu lista zadań, którą trzeba było „gdzieś” do innego systemu wrzucić, delegować, pilnować, rozliczać.
  2. Ewa wszystko miała w jednym, wiarygodnym miejscu – w CRM. Nie musiała ani ona, ani jej ludzie marnować czasu na szukanie, lub choćby dopytywanie się, gdzie ważne informacje można znaleźć. Nie było więc problemów z delegowaniem, czy przejmowaniem zadań od innych. Zespół pomagał sobie nawzajem. Co prawda u Adama też było wiarygodne miejsce – issue-tracker, gdzie zadania były poprzypisywane do konkretnych osób, dobrze opisane, jednak już informacji kontaktowych do klienta trzeba było szukać – nikt nie przewidział dostosowania narzędzia jako repozytorium danych o klientach. To powodowało powstanie dodatkowej pracy, niezbyt trudnej, niezbyt wymagającej, ale jednak „wyrzucającej” z kontekstu głównego zadania. Lawinowy przyrost takiego marnotrawstwa pożerał znaczną część czasu i powodował frustrację, bo wartościowej pracy było po prostu mniej.
  3. Adam, zresztą podobnie jak Ewa, stosował wizualizację przepływu zadań. Różnica jednak była taka, że u Ewy wszystko było ze sobą połączone kontekstem procesu, którego podmiotem był klient. Proces co do etapów był identyczny dla każdego klienta, jednakże już na poziomie etapów był bardzo precyzyjnie dostrajany do klienta – jego wymagań, historii współpracy itp. Potencjalne zagrożenia, odstępstwa, „przewalenia” terminów zawsze i dla wszystkich były widoczne. U Adama co prawda było widać jak „zadania” pływają we „flow”, ale nie było nic, co mówiło o ich znaczeniu, czy wpływie na klienta. Cały aspekt biznesowy, klienta był po prostu ukryty, niedostępny. Pamiętajmy również, że nasi dostawcy, zarówno wewnętrzni jak i zewnętrzni, to również klienci i działania z nimi również podlegają procesom. U Adama w ogóle nie było to widoczne, u Ewy – owszem, bo było to bardzo łatwe do szybkiego wdrożenia.
  4. U Adama proces „przerzucania” zadań był bardzo dobrze opisany, precyzyjny i znany wszystkim… ale znowu tylko dotykał zadań, bez łączenia ich w szerszy kontekst biznesowo-sytuacyjny. Nie wszyscy w zespole Adama wiedzieli jak i po co rozmawiać z klientami. W tak dużym zespole, gdzie kompetencje są podzielone wszystko działa sprawnie, zgodnie z procesem, ale tylko do czasu. Jakiekolwiek perturbacje zaburzające proces, czy wymagające „dynamicznego” przeskalowania zespołu powodują blokady. Dobry menedżer, a takim był Adam, poradzi sobie z tym, ale zawsze potrzeba na to czasu. Ewa w tej konkretnej sytuacji poradziła sobie dużo łatwiej. Zespół co prawda nie posiadał wszystkich kompetencji, np. technicznych, jednakże uniwersalny, dobrze przygotowany proces pozwolił zarządzić takim wyzwaniem.
  5. Ewa „wygrała” trochę dzięki temu, że wykorzystała odpowiednie narzędzia. Należy zwrócić jednak uwagę na fakt, że systemy CRM out-of-the-box posiadają szereg cech, funkcjonalności bardzo dobrze dostosowanych do potrzeb pracujących z nimi ludzi. Lata doświadczeń budowanych przede wszystkim na interakcji z klientem, jego problemami, trudnościami pozwoliło wypracować bardzo efektywne schematy funkcjonalne. Standardem stały funkcjonalności kalendarza, książki adresowej, semi-automatycznego asystenta planowania, szablony akcji, wymuszony feedback, itd. Adam korzystał z podobnych narzędzi, jadnak każde z nich było „osobnym bytem”. I przede wszystkim narzędzia „nie chciały” autonomicznie wspierać użytkownika. Gdyby nie sytuacja kryzysowa, zapewne nadal świetnie by się sprawowały, Adam nie potrzebowałby nic więcej. Ale życie nie płynie zgodnie z naszym narzuconym planem…

Morał

Jaki z tego morał płynie? Pierwszy to może,

Pamiętaj menedżerze młody, dopasuj buty do planowanej drogi

autor – Ja sam 🙂

lub prościej:

  • dobieraj narzędzia najbardziej odpowiednie do pracy, którą będziesz wykonywał
  • używaj narzędzi do automatyzacji swojej pracy
  • narzędzia mają Ci pomagać, a nie ograniczać
  • naucz się każdego narzędzia, zanim zaczniesz go używać

Drugi, to już bardziej na czasy kryzysu:

Miej nadzieję na najlepsze ale przygotuj się na najgorsze

autor – Matthew Woodring Stover

Odnieś to proszę właśnie do sytuacji, w jakiej znalazł się Adam. Miał nadzieję, że wszystko będzie się toczyło zgodnie z założeniami, nic się nie wydarzy, a to, czym dysponował, w zupełności wypełniało jego potrzeby.

Ewa trochę więcej szczęścia miała, ale dlatego, że bliska współpraca z klientem, żywym człowiekiem bliższa jest prawdziwemu życiu, niż praca z dokumentem analizy technicznej, czy backlogiem produktu.

Koniec

Z każdej opowieści należy się wyciągnąć pewne wnioski. Mój wniosek taki, że gdyby Adam miał prawdziwy PLANER, który chociaż w jakimś zakresie asystuje i podaje propozycje dostosowane do sytuacji, poradziłby sobie lepiej. Ewa i jej zespół posiadała już takie narzędzie, więc przy natłoku pracy i nowych problemów, nie musiała przynajmniej zajmować się „błahostkami”. Miała kontrolę, nie marnowała cennego czasu.

Ty proszę zastanów się nad własnymi wnioskami, może skomentuj, podziel się ze mną nimi, skonfrontujmy je.

Auto promocja

Jeśli czytając ten tekst, utożsamiasz się bardziej z Adamem niż z Ewa, lub jeśli nie chcesz przeżywać tego, co Adam, to chciałbym zadeklarować Tobie swoją pomoc.

Jako, że pracuję w branży technologicznej, a dokładniej zajmuję się tworzeniem narzędzi, programów i systemów informatycznych pomagających realizować różne „biznesy” klientów, mam „pewne” doświadczenie w ułatwianiu sobie pracy.

Zespół, z którym od wielu lat współpracuję potrafi tworzyć rozwiązania custom-development ale również różnego rodzaju integracje istniejących systemów. Jeśli więc masz już jakiś system terminarza, zadaniowy, czy inny i czujesz, jeśli masz kilka niezależnych, niewspółpracujących ze sobą systemów, daj znać. Postaramy się pomóc w ramach możliwości technicznych i budżetowych – nie zawsze potrzeba tworzyć duże systemy, czasami warto skorzystać z dostępnych na rynku technologii typu Zappier, PowerApps, czy wtyczki-konektory do CMSów.